El asesor estratégico David Gandía sostiene que el principal freno al crecimiento de las empresas medianas españolas está en la dispersión, más que en la falta de talento. Tras participar en más de 300 proyectos con comités directivos, el creador del Método Northway concluye que el problema más recurrente aparece en la cantidad de frentes abiertos a la vez y en la ausencia de criterios claros sobre lo que de verdad importa.
Gandía describe un patrón que se repite en compañías muy distintas. Equipos preparados, herramientas de gestión solventes y recursos suficientes conviven con agendas saturadas y planes a medio aplicar. Esa combinación, lejos de acelerar la ejecución, la frena, porque cuando todo es importante nada termina de hacerse con la profundidad necesaria. El asesor lo resume con una frase que repite a menudo en sus reuniones: muchas veces el problema no está en lo que falta, sino en lo que sobra.
El diagnóstico encaja con un contexto en el que la Comunidad de Madrid encabeza la demanda de talento digital en sectores estratégicos. Disponer de profesionales cualificados es condición necesaria, pero la diferencia entre crecer y estancarse se juega en cómo se organiza ese talento dentro del comité directivo y qué se le pide hacer cada trimestre.
Para Gandía, la raíz es estructural. A medida que una compañía crece, su complejidad lo hace más deprisa que la capacidad de liderazgo de quienes la dirigen. La consecuencia es conocida en muchas empresas medianas españolas, donde el rumbo depende en exceso del CEO, las iniciativas compiten sin una jerarquía clara y la ejecución se sostiene gracias al esfuerzo individual antes que a un sistema ordenado.
Ese cuello de botella tiene un coste medible. Afecta al foco del comité directivo, a la velocidad con la que se mueven los proyectos, a la asignación de recursos y, en último término, a la cuenta de resultados. Foros como el Madrid Leaders Forum han puesto sobre la mesa que el liderazgo, más que la tecnología o el capital, suele ser la variable que separa a las empresas que escalan de las que se quedan ancladas.
El Método Northway, desarrollado por Gandía, plantea un cambio de enfoque. En lugar de añadir una capa más de planificación, propone usar la estrategia como criterio para decidir qué entra en la agenda y qué se queda fuera, qué proyectos reciben recursos y cuáles se aparcan, qué objetivos se persiguen este trimestre y cuáles esperan. La idea es que la estrategia deje de ser un documento amplio y abstracto y pase a funcionar como filtro de las decisiones diarias.
El asesor incide en que el método se aplica tanto en compañías medianas como en estructuras mayores, donde una mala priorización amplifica los daños. Cuando la estrategia se utiliza como herramienta operativa, según su experiencia, los CEOs recuperan margen para liderar, los comités directivos llegan a acuerdos con menos fricciones y las prioridades dejan de cambiar cada mes al ritmo de la última urgencia.
El planteamiento de Gandía aterriza en un momento en el que la mediana empresa española se enfrenta a presiones simultáneas. Digitalización, sostenibilidad, escasez de perfiles especializados y un ciclo económico cambiante obligan a tomar decisiones difíciles con rapidez. En Madrid, el Ayuntamiento y la CEIM han hecho público el primer balance del Plan Industrial 2025-2027, una hoja de ruta que apunta precisamente a reforzar el tejido productivo regional. En ese marco, la capacidad de un comité directivo para fijar pocas prioridades y sostenerlas en el tiempo se ha convertido en un activo que pesa directamente en la cuenta de resultados.
La conclusión que Gandía repite en sus encuentros con directivos es directa. La mayoría de empresas con problemas de crecimiento no necesitan más talento del que ya tienen. Necesitan ordenarlo, decidir mejor y ejecutar menos cosas, pero más a fondo.
David Gandía es asesor estratégico de directivos y creador del Método Northway, un sistema de toma de decisiones aplicado en más de 300 proyectos con comités directivos de empresas medianas españolas.
Es un enfoque de gestión que utiliza la estrategia como filtro para decidir prioridades, asignar recursos y ejecutar proyectos. No añade nueva planificación, ordena la existente para que el comité directivo trabaje con criterios claros.
Según su experiencia, los equipos directivos suelen estar bien preparados. El obstáculo aparece cuando esos equipos trabajan en demasiados frentes a la vez sin una jerarquía clara, lo que diluye el esfuerzo y ralentiza la ejecución.
Sobre todo a empresas medianas, aunque también es aplicable en compañías mayores donde una priorización deficiente afecta al foco del comité directivo y, en último término, a los resultados económicos.
